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如何建成优秀设计院企业组织?

消息来源:本网站     发布时间:2019/6/13 16:10:13     浏览次数:

设计院市场环境竞争越来越激烈,业主要求越来越高,企业生产经营压力越来越大,队伍越来越不好带,生存下去越来越不容易。因此,和全国人民一道,广大设计人也陷入了全民焦虑之中,到底要怎么样才能在市场上生存下去?到底要怎么样才能基业长青?答案可能是:靠加薪、靠考核、靠领导、靠经营、靠管理、靠人才、靠上级、靠运气,等等。

这些回答绝非不对,但需要注意到,设计院是以组织形式参与市场竞争。归根结底,设计院要在市场中脱颖而出,比拼的是组织。只有优秀企业组织才能应对高强度的市场竞争,只有优秀企业组织才能满足业主的需求,只有优秀企业组织才能整合人才队伍,也只有优秀的企业组织才能在市场中生存下来。对于设计院而言,什么是优秀企业组织?如何建设成优秀企业组织?


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什   么   是

优秀企业组织?


对于企业组织,一般认为主要就是组织的形式而已,只要选择与自己业务相适合的组织架构,划分好职责就可以了。做到了就是优秀组织,没做到就不是。这种理解当然是对的,但有待进一步深入。优秀的组织不仅仅在于外在形式,更在于组织能力的建设与成长。企业组织能力毫无疑问包含方方面面,其核心就是经营能力与管理能力。以经营能力与管理能力两个维度,构建以下简易模型,分析何为优秀企业组织:                                

按照模型分析,以经营能力与管理能力高低情况,形成四种企业组织组合。高经营能力与管理能力组合具备了优秀的核心企业组织能力,为优秀企业组织,是企业组织建设的标杆以及努力方向。高经营能力与低管理能力组合具备较高的经营能力,但管理能力薄弱,可能面临管理支撑不足,导致经营难以持续的风险。低经营能力与高管理能力组合具备较高的管理能力,但是经营能力薄弱,这种组织一般较为少见,若高管理能力不能有效的提升经营能力,则这种企业组织可能存在过度管理现象,存在一定程度的企业工作重心错位,甚至可能渐渐滑入“瞎折腾”境地。低经营能力与管理能力组合则缺乏核心企业组织能力,为所有企业所避免的组织状态,因为缺乏核心组织能力,在市场竞争下,时时面临朝不保夕的危险,被市场淘汰成为最现实的可能。


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设 计 院

组 织 分 析


高经营能力与高管理能力设计院

优秀的设计院组织必然是具备高经营与管理能力的,高经营能力则能够为企业带来持续的业绩,保证企业能够活下去,高管理能力则能够做到高效率的产生业绩,并保证经营能力得到维持或进一步提升。在高经营能力与高管理能力设计院组织中,经营与管理相辅相成,而非对立关系,更不存在谁大于谁的问题。客观来讲,总体上,国内的优秀设计院组织数量偏少,按照21个细分行业来看的话,则一些细分行业拥有的优秀设计院组织可谓凤毛麟角。勘察设计行业的优秀设计院组织与国外同行以及其他领先行业企业组织相比仍存在一定差距,尤其在管理能力方面。

高经营能力与低管理能力设计院

处于第二梯队的设计院大多数具备较高的经营能力,或在行业内深耕细作,或是跨行业攻城拔寨,持续不断获得较好的业绩。但是在进一步提升业绩的道路上总是掣肘于较低的管理能力,在与一些高经营能力设计院的交流中,时常能够了解到对于管理能力薄弱的不满,并常常致力于思考如何通过管理能力的提升来支撑经营以及进一步提升经营能力。高经营能力设计院的低管理能力主要表现为:

1)战略管理方面,经营能力无法有效转化为战略,尚未形成战略导向机制;即使能够转化为战略,但是战略管理尚未体系化,战略执行与落地不尽如人意。

2)组织管理方面,组织机构设置经营导向不突出,部门与岗位职责不清晰,经营导向职能有待强化,无法形成组织合力以提升组织经营能力。

3)市场营销管理,高经营能力并不等于较好的市场营销管理能力,事实上相当一部分设计院的高经营能力主要来源于领导层。对于市场营销管理至关重要的管理体系、流程以及相关机制尚未建立健全,如经营协同机制、经营与生产协同机制、经营激励机制等。

4)人力资源管理方面:设计院主要发轫于事业单位,不少设计院人力资源管理停留于人事管理阶段,主要作用仍着力于发工资与交社保等基础职能;而招聘管理、培训管理、薪酬绩效管理、职业发展管理等人力资源管理体系有待建立与完善。

5)财务管理方面,总体较为粗放,职能主要以凭证审核、报销等为主,远未达到财务管理的程度,对于如何运用管理会计,推动财务管理为企业经营服务仍将是一个重要课题。

6)运营管理方面,制度体系不健全,流程化、表单化、信息化程度低,相当多制度处于言传口授阶段,导致制度无所执行、无法执行、不便于执行等,因此“人不行”成了装制度执行不到位原因的万能口袋。全成本预算管理尚未有效推行,精细化程度不够,导致项目、业务、业务单位经营效益情况算不清账,算账全靠拍桌子和口水。风控管理不到位,尤其是承揽总承包工程设计院,小看或忽视总承包项目从前期市场营销到项目收尾阶段各类风险,常常影响项目效益,造成承揽项目越多,亏损风险越大。

低经营能力与高管理能力设计院

作为具备高管理能力却因低经营能力无法带来有效业绩的设计院,对于自身拥有较高管理能力却不能带来业绩总是感到痛苦,为什么会这样呢?根源在于将管理与经营混为一谈,经营主要在于做什么能够获取业绩以及如何开拓,管理在于如何高效获取业绩以及支撑业绩开拓。但同时二者绝非割裂关系,一般而言,经营先于管理,管理能力超前于经营能力,往往是“瞎折腾”。在低经营能力与高管理能力设计院中,高管理能力大多表现为过度管理或不当管理

1)战略管理方面,定完方向后,对于具体步骤设定过细,以致于业务发展稍有异于战略规划则就挫伤经营积极性;

2)组织管理方面,不顾自身实际情况,一味追求行业标杆组织架构,一味强调所谓规范化组织架构设置,造成在经营活动中,业务逻辑与组织形式、职能不相适应,甚至产生冲突。

3)市场营销管理方面,市场营销管理流程过于规范,以致过于冗长,应对市场不灵敏。营销激励机制过于复杂,难以有效直接发挥经营激励作用。

4)人力资源管理方面,人力资源管理体系健全规范,重点不突出。从招聘、培训、薪酬绩效到职业发展等均有成熟体系,但是过于一般化,尤其在薪酬绩效方面,薪酬结构太复杂,绩效考核指标繁多,考核关系过于泛化。

5)财务管理方面,流程太多了,流转时间太长了,财务合规管理能力太强了,却与企业经营脱离太远了。财务管理能力的提升不能脱离经营,而是要贴近业务,为业绩服务。

6)运营管理方面,最大的问题在于制度覆盖面过宽,内容过细,包含了方方面面,事无巨细均有制度。对于不应由企业规范的行为出台制度予以管制,惹员工生厌,徒耗资源;对于不便于成文的行为规范,强行细化到制度,难以执行或机械执行,作用不大,成本趋高。

低经营能力和低管理能力设计院

对于缺乏优秀核心组织能力的设计院,在经营方面,无法有效取得业绩,难以维持企业正常运作;在管理方面,既无法发挥管理作用高效产生业绩,也无法有效促进经营能力的成长。如果缺乏“大树”的遮风挡雨,大多数面临被市场淘汰的境地。即使一些设计院能够依靠公共关系或集团支持维持,倘若不改善经营与管理能力,一旦支持撤去则很容易出现雪崩式经营滑坡,同样需要未雨绸缪。因被迫直面生死,本类设计院对于建设优秀组织的需求是最为迫切的,必须提升组织能力以脱困。


3

建  设  优  秀

设  计  组  织

建       议


建设优秀设计院组织,不可盲动,必先全面自我经营与管理诊断,明了自身经营与管理能力几何、组织现状是什么。经营方面,了解经营水平如何,与同行业相比,是高还是低;了解业务获取情况,是靠自身经营还是集团支持,是单纯靠领导层还是公司业务经营团队;了解经营可持续情况,经营是波动起伏较大还是平稳缓步上升;了解经营与管理关系,经营是否先于管理,管理对于经营是起到支撑还是掣肘作用,管理是否在促进经营能力的提升,等等。管理方面,重点是要了解管理活动是否以经营为导向而开展,以此来定管理能力的高低:战略管理是否贯彻了经营意图,是否引导了经营;组织管理是否以落实经营为导向调整优化组织架构、划分职责、强化相关职能建设;人力资源管理是否以满足经营需求为基础,构建人力资源管理体系,激发全员积极性,提升业绩产出效率;财务管理是否以管理会计为抓手,为经营分析提供有力支撑;运营管理是否构建适当制度体系,是否开展精细化全成本预算管理,为经营活动算清楚账,等等。只有在对自身组织状况具有清醒、客观认识后,认识到自己当下属于哪一类组织,方能有针对性采取措施以建设成优秀设计院组织。

根据自我诊断情况,按照自身组织现状,有针对性开展经营与管理能力提升工作,建设优秀设计院组织。

1)高经营能力与高管理能力设计院。现阶段作为优秀设计院组织,并非意味着一劳永逸的解决了组织建设问题。市场竞争不断绝,企业生产经营活动在持续,就意味着对组织在时刻提出新要求,按照PDCA方法不断改进提升经营与管理能力,持续做到以始为终,勇于迈向组织建设无人区。

2)高经营能力与低管理能力设计院。高经营能力至少应维持,甚至应进一步提升,而不能因低管理能力而弱化。提升管理能力要适当做加法,满足经营需要。战略管理不停留于规划,应完善体系,优化战略执行与评估,始终贯彻经营意图;组织管理应适时适当优化调整组织架构,排除不利于经营提升的组织管理弊病;市场营销管理应重点强化管理体系建设,从领导到全员,从个人到团体,形成经营合力。人力资源管理需重点强化体系建设,以薪酬绩效、职业发展等为核心,激发积极性,提升效率;财务管理重点完善预算管理,强化财务分析,联动经营分析,提升财务管理经营提升作用;运营管理需完善制度流程体系,稳步推进全成本预算管理,把公司的运营账好好算清楚,为经营活动开展提供有效指导,风控管理应把好关,不能给经营添乱。

3)低经营能力与高管理能力设计院当务之急在于提升经营能力,但不能一哄而上,应充分运用自身的高管理能力,并适当做管理减法。战略管理应坚持“方向要大致正确,组织要充满活力”,战略要定方向,而不是对组织缚手缚脚,妨碍经营;组织管理要坚持适合的才是最好的,组织架构不能盲目最求标杆;市场营销管理应简化流程,强化市场灵敏度,优化经营激励机制,鼓励全员经营;人力资源管理应把重心放在激发积极性、成长人才方面,而不追求繁复多样;财务管理需要精简、精简再精简,服务、服务再服务,分析、分析再分析;运营管理对经营提升起重要基础作用,坚持精简与管控相结合,突出效率、强化效益。

4)低经营能力与低管理能力设计院。很多设计院面对这种情况,无所适从,慌乱出手,一手抓经营,一手抓管理,结果两手空空。此刻,应将经营放在首位,必须先活下来。要有战略定力,坚持以经营为先导,逐步提升管理能力,逐步建设成为优秀设计院组织。

随着国民经济“换挡升级”的持续、勘察设计行业市场化的深化、精品设计产品需求的扩大,都在不断要求设计院必须强化组织能力建设,唯有优秀组织方能在残酷的竞争中生存下来。因此,设计院必须根据自身组织状况,有针对性开展组织建设,不断提升经营与管理能力,向优秀组织推进。这是一条漫漫而无尽头的长路,注定不是宽途大道,也绝非一帆风顺,既需要设计院领导层的高瞻远瞩、坚毅卓绝,更需要广大设计人的鼎力支持、携手并进。


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